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        新聞詳情

        管理創新是物業服務企業的創新常態

          回歸本質,實現創新發展

          2015年五六月份,行業內有致力于互聯網實踐的企業喊出了“用互聯網顛覆物業管理行業”的口號。當時我很疑惑,因為“顛覆”意味著物業服務企業改變了“水域”,放棄現有的基礎服務,選擇了新的業務領域,意味著企業成長曲線是非連續的。到下半年,概念被重新定義,將“顛覆物業管理行業”改成“回歸本質”,用互聯網創新物業管理行業。90%的中小企業想要通過互聯網來升維,只能在原有的基礎上進行局部升級、改變,而不是“顛覆”。

          企業的成長有自然成長和戰略成長。自然成長是被動的累積式的成長,這種成長是有生命周期的。而戰略成長是在變革與創新中,在不斷尋找藍海的過程中實現跨越式成長。如果我們把企業比喻為在大海中航行的船只,企業創新、戰略轉型若干典型情形,用“船”和“海洋”來比喻,則有這幾種情形,第一種情形:改變航行的水域;第二種情形:改變目的地;第三種情形:改變航線;第四種情形:改變船體構造。

          目前物業管理行業的創新有以下情形。

          以彩生活為代表的創新。人們總是把彩生活與萬科物業對照起來比較,認為彩生活從附加服務獲取收入,以此提高利潤率;而萬科物業的“友鄰市集”堅持零利潤。我認為這樣的比較是不合適的。

          首先,創新的路徑是不一樣的,就有“相關”“無關”“多元相關”原則。彩生活CEO唐學斌就公開表示“彩生活與萬科不是同行”。當用物業管理的手段無法解決物業自身存在的問題時,彩生活改變航行的水域,選擇了新的業務,通過收購兼并來實現業務的拓展,而又未從原有業務中退出。目前許多物業服務企業并不是采取這樣的創新路徑,不具有可比性。許多人跳不出現有思維模式,看不透彩生活的成長,一直在觀望、抵觸。直至2015年末,行業內才慢慢形成基本共識,即在移動互聯網時代物業服務企業一定要變、要創新。

          以長城、萬科等大型物業服務企業在既有的業務領域、既定的目標下,進行商業模式的轉變。立足本業,順應趨勢進行新技術應用的研發,成立“一應云”聯盟、“睿服務”平臺等。日前萬科物業發布的“睿服務3.0”核心內容就是做不動產的保值增值,通過公開多種經營收入獲取業主信任,挖掘社區價值,把“友鄰市集”嵌入“住這兒”App內來實現經營的創新。

          商業模式創新所要回答的重要戰略問題是,在目標顧客和顧客價值已經設定的前提下,如何生成價值,如何開發價值源泉,如何形成周而往復、循環上升的價值流,如何形成顧客價值與業務收入相匹配的結構。

          許多中小企業的創新,基本采取加盟的形式,共享聯盟智慧和成果。

          無論哪種創新路徑,對大多數物業服務企業來說,管理創新應該是常態。就是說,企業要加強物業管理服務本質,回歸常識,對管理標準、服務模式、管理手段、服務的品質進行創新升級。

          清晰經營與管理邏輯關系,實現企業內外創新發展

          經營與管理在國外一些企業管理的理論性書籍中是不分開表述的,但在國內的實踐中是區分開的。經營是關乎企業生存和發展,管理是關于企業內部的績效。經營要的是企業效益最大化,管理要的是效率最大化,企業通過管理的高效率來保證經營的高效益。也就是說管理是為經營服務的。

          企業管理者要認知經營與管理的邏輯,才會有清晰的工作思路。當下的“互聯網+”、社區O2O都是屬于企業經營。搞不明白經營和管理的邏輯關系就會混沌,就會出現 “互聯網焦慮癥”。很多公司管理者拿著內部管理問題來談外部經營,混淆了二者的概念。

          經營戰略關系企業的生死存亡,一定要深入研究企業的發展方向,做好戰略轉型。高管要專門去抓經營,抓創新。而內部一定也要有人負責規范化管理,抓品質服務,提高業主滿意度。當下許多物業服務企業進行的經營創新,也是偏重經營而輕管理。應盡可能保持二者的平衡。因此,管理創新應該是常態,它是提高企業核心競爭力的關鍵。

          回顧行業歷史,2007年以前,企業的基礎服務從來沒被業主投訴過,都是增值服務被業主投訴。但是近兩年來,這種現象卻反過來了,恰恰是物業服務企業的基礎服務不斷被投訴,增值服務沒被投訴。有的業主就說:“我不管你們物業服務公司搞什么O2O,資本運作的,我只知道你們沒把我們的電梯安全搞好,沒把我們的樓道衛生搞好,沒有做好安保服務?!?/p>

          這是現在物業服務企業普遍面臨的現象,各地業主維權,撤換物業服務公司的案例比比皆是。所以物業服務應該“本質回歸”。所謂的“回歸”即是在原有的基礎上要深耕服務,通過管理創新,把服務做好。

          許多公司都在說顧客導向,可是在組織架構,管理制度、做法上卻沒有以顧客為導向。公司的管理體系、制度、團隊建設、人員培養、服務品質都應該強化并隨著外部環境進行調整。管理創新還要考慮如何賦予員工能力,使員工適應趨勢發展,提供高品質的服務。員工提供服務的過程一定要管控好。物業秩序維護、保潔、工程、客服等三級文件,即崗位操作手冊、標準或SOP流程 ,一定要對員工培訓并指導員工按標準去執行。

          管理創新包括服務模式創新、標準創新。拿標準創新來說。許多物業服務公司的制度標準就是直接套用,沒有實事求是地根據工作流程,變化的業務、環境、客戶來修訂標準。更甚者錯把“制度”當成管理的主要內容,不關注制度的合理性、符合性、有效性,更不關心制度能否落地。

          管理創新是在現有的基礎上去改變,去升級。從行業整體來說,物業服務企業的管理層都需要提升管理能力,做好制度建設、團隊建設、服務品質等。要有謙虛的心態去學習,深化專業能力、管理能力、領導能力。只有管理創新,才能有供給側的高品質,只有高品質的服務才有高經營的收入。

          企業要優化服務模式,創新服務模式,建立服務過程的糾偏,持續改進機制,并且要有人去監督這些問題到底有沒有解決,這樣才能不斷提升服務品質和管理的規范性。

          賦權于員工,實現企業全員管理

          管理創新還體現在賦予員工一定的權限去處理事情。許多企業對員工的管理很“死”。我們強調管理標準化,不是機械化,特別是物業服務人員的服務場景有時候是移動的。對于這點我深有體會。

          我看到許多企業的制度都有一條奇怪的規定:“發現突發狀況,應立即報告領導?!睘槭裁窗l現突發狀況,不是員工先處理而是先報告領導呢?難道員工就具有發現報告的功能嗎?顧客突發需要幫助,員工無法提供服務,顧客哪來的良好服務體驗呢?

          公司的流程沒有賦予員工提供優質服務的權力,服務規定不是顧客導向的標準。要做到讓業主滿意的服務,能處理的則需要在事發第一時間進行處理,只有標準以顧客為導向,員工才能積極主動提供服務,提供顧客滿意的服務,維護企業服務品質。

          最重要的是物業服務企業要實現高品質服務,一定要有全員管理體系。企業員工沒被賦權,就不會盡心盡職去發現、解決問題,導致業主不滿投訴,最終影響的將是整個公司的品牌形象。所以,物業服務企業一定要建立起全員管理的意識。

          在供給側改革時代,物業服務企業應基于對未來的洞察和對大機遇的把握,超越自然成長,憑借變革與創新,在顧客價值和服務上下功夫,苦練內功,強基固本,增強內在成長動能,實現有質量的戰略成長。

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